Доверие – прежде всего

Доверие в коллективеРоль доверия в современном бизнесе становится все более ощутимой. Известно, что в командах с высоким уровнем доверия сотрудники легче переживают стрессы и разного рода кризисы и выше оценивают результативность совместной работы

27.11.2008
15:30
Дарья Соколова

 

Доверие членов команды друг к другу позволяет повысить приверженность коллективу, готовность к взаимопомощи, снижает конфликтность в целом и издержки руководителя на контроль выполнения заданий в частности.

 

Как завоевать доверие?

 

Результаты многих исследований сходятся к тому, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, порядочности. В поддержку этих результатов говорить также то, что большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность.

 

Откуда же берется это пресловутое доверие? И на этот вопрос есть ответы у вездесущих исследователей. Оказывается, есть несколько наиболее универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде. Итак:

 

Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. К примеру, новичок быстрее вливается в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия.

 

Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее.

 

В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» сотрудников. Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR-ход: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд.

 

Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах».

 

Также на формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Это объясняется тем, что очень часто не оправдываются завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений. И, наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей.

 

Стадии «роста»

 

В книге «Работа в команде» Гертера Гитте и Оттла Кристина написано о том, что доверие членов команды друг к другу проходит три основных стадии: расчет, опыт, тождество.

 

Первая стадия - стадия расчета - основана на своеобразном балансе всех «за» и «против». Доверие в этот период развивается медленно. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.

 

На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия – доброжелательности и открытости к обсуждению проблем.

 

На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов.

 

Кто виноват и что делать?

 

Встает вопрос: «Ну и как набраться опыта в формировании команды?» Ответ прост - как и в любом другом умении: читать книги и статьи, слушать аудиокурсы, смотреть видео, говорить с командами, успех которых очевиден, посещать семинары. Умению создать команду можно научиться, но для этого нужно время, так что запаситесь терпением.

 

Информации по этому вопросу множество, но нужно осознать ее прежде, чем использовать. Ведь выбор правильных членов команды - единственно важный фактор успеха или провала проекта. Если члены команды выбраны неправильно, даже лучший в мире менеджер не сможет спасти ситуацию и сохранить коллектив.

 

Однако даже в такой ситуации есть выход - когда команда разрушена, хороший менеджер «выкинет из обоймы» нескольких работников и возьмет новых. Но не стоит слепо брать первого попавшегося заинтересованного человека - нужно потратить время, чтобы найти и отобрать наилучших членов команды, даже если это займет долгие месяцы.

 

Не можете сформировать цельную команду - не начинайте проект. Ведь команда – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей. В результате такого взаимодействия появляется возможность достичь гораздо более высоких результатов, чем работая поодиночке.

 

Но даже если компании удалось наладить четкую командную работу в своих подразделениях, не очевидно, что это автоматически приведет к успеху. Наличие нескольких сильных команд в одной компании может привести к конфликту самих команд.

Где же выход?

 

Возникает впечатление, что для подбора по-настоящему сплоченной команды нужно годами подбирать «нужных» людей, а затем всей группой бросать на «полосу препятствий» - кризисные ситуации, авралы, огонь, воду и медные трубы. И даже это не гарантирует успех всего предприятия.

 

Профессионалы в этой сфере (к которым относятся агентства по подбору персонала) подходят к этой проблеме по-своему, используя уже имеющиеся в «загашнике» зарекомендовавшие себя методики. Например, хорошо показало себя биографическое собеседование или интервью по компетенциям. В первом случае обычно выясняется, какими видами спорта увлекается или увлекался в детстве претендент на «командного игрока». Если среди увлечений будут названы командные виды спорта – это неопровержимое подтверждение «коллективистской» натуры. Во втором – просят кратко рассказать о достижениях на прежних местах работы. Акценты, расставленные претендентом при описании результатов, которых ему удалость достичь, демонстрируют «позиционирование» по отношению к бывшим коллегам и оценку роли в реализованных проектах.

 

Командные игры

 

Многие считают, что можно либо доверять человеку, либо нет, – третьего не дано. Тем не менее, доверие и недоверие вполне совместимы. К примеру, совладелец компании может быть абсолютно уверен в сообразительности и решительности своего партнера в моменты кризиса, но отказывается доверять ему «дежурный» подбор персонала. В любом коллективе есть сотрудники, креативности и профессиональному мнению которых можно доверять, но нежелательно поручать им даже простые административные функции.

 

Чтобы избежать ненужных негативных последствий такого избирательного недоверия, необходима работа одновременно с рациональной и эмоциональной составляющими этого фактора. А заключаться она может в следующем:

 

1. Проведение командообразующего тренинга. Все это поможет очертить зоны доверия друг к другу в различных деловых вопросах.

 

2. Развитие заинтересованности во взаимном контроле. Желательно, чтобы на совещаниях члены команды регулярно предоставляли друг другу обратную связь, анализировали слабые места и потенциальные угрозы.

 

3. Передача роли председателя и официального критика на совещаниях по очереди разным членам команды, чтобы каждый из них хотя бы раз побывал и тем и другим.

 

Все эти методы уже показали свою эффективность в процессе формирования «команды мечты». Сплоченный и «сработанный» коллектив для руководителя – настоящий подарок, а для членов команды – возможность получать истинное удовольствие от работы и в прямом смысле сворачивать горы. Так что не забывайте о том, что доверие – прежде всего.

Благодарим компанию по подбору персонала CVGroup за помощь в подготовке материала
www.cvgroup.ru